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【企业管理】论企业管理模式升级的必要性

【摘要】:在目前的大环境下,尤其在团队建设上,要懂得和而不同,允许人们有各自的价值观和个人目的,但在人的行为和习性上要强调标准和统一,因为这是一起做事的基础。天天跟员工讲大道理是改变不了员工的。这就涉及到企业管理模式升级,管理模式是理论系统以及方法的融合,管理也是一门艺术。

  在目前的大环境下,尤其在团队建设上,要懂得和而不同,允许人们有各自的价值观和个人目的,但在人的行为和习性上要强调标准和统一,因为这是一起做事的基础。天天跟员工讲大道理是改变不了员工的。这就涉及到企业管理模式升级,管理模式是理论系统以及方法的融合,管理也是一门艺术。



  很多企业制定的管理制度有一大堆,事情有制度管,人却没有理。“管事理人,先理后管”,可以看做是管理的一个原则。管理者只要抓住“人”和 “事”这两条主脉即可。但是,对待人和事应当是两种完全不同的管理方式。事是管的,人是理的。先理人后管事,可以达到事半功倍的效果。


  先说管事。松下是制造什么的?松下幸之助要求他的员工这样回答顾客:松下电器是生产员工的地方,兼做电器产品。要培养人的好习性,就得从日常工作的一件件小事抓起,通过点滴行为的改变,进而改变观念。


  所以,在管事的范畴里总是强调价值观的统一,没有太大作用。在目前的大环境下,尤其在团队建设上,要懂得和而不同,允许人们有各自的价值观和个人目的,但在人的行为和习性上要强调标准和统一,因为这是一起做事的基础。天天跟员工讲大道理是改变不了员工的。只要天天监督员工做事,要求员工必须要这样做,不能那样做,员工的行为就能慢慢发生变化。通过改变日常的行事来改变人的习性是真正有效的管人思路,即通过管事达到管人的效果。松下说它生产员工就是这个意思。日本的很多企业都强调,对人的管理是由 “形式化---行事化---习惯化”这样一点点改变来实现的。


  再比如,一个员工在绩效考核以后,总是被同事反映工作懈怠,如迟到、早退、不按时完成任务、在团队中散布一些消极的言论,等等。这时,管理者监督这个员工懈怠的各种行为,慢慢地同事们对他有了新的认识,开始改变对他的认知和想法。如果我们单纯和他讲道理,批评他懈怠的态度、宣讲公司的理念和价值观,他可能不会改变。这就是管事。



  但是,这种方法有局限性,因为员工行为背后的负面情绪没有得到宣泄,一旦机会成熟,这种负面情绪还是会表现出来。显然,这不是最好的方法。是否有更好的管理办法呢?这就需要 “理人”了。何谓 “理人”?“理人”就是通过沟通、激励、授权等手段对人施加影响。“理人”是一种艺术。笔者尝试用活跃于20世纪50年代的美国心理学家埃利斯(AElis)提出的合理情绪疗法来破解。埃利斯经常引用古希腊的哲学家埃皮克迪特斯 (Epictetus)的一句话,“人不是被事情本身所困扰,而是被其对事情的看法所困扰”。ABC理论是合理情绪疗法的核心。A是诱发事件;B代表个体对这一事件的看法、解释或评价;C代表这一事件后,个体的情绪反应及行为结果。这个例子中,迟到、早退等行为是C,A是绩效考核,埃利斯认为A并不是引起C的直接原因,而是A发生后个体对A会产生某种想法、做出某种评价和解释,从而产生关于A的某些评价B。这一过程经常不被人所意识,但正是这个过程产生的B才是引起C的直接原因。在这个案例中,B就是这个员工觉得绩效考核不公平,自己比别人贡献大,但是领导不认可。用合理情绪疗法再进一步分析,就是绩效考核本身无所谓好坏,但当人们赋予它自己的偏好、欲望和评价的时候,便有可能产生各种无谓的烦恼和困扰,例如觉得不公平、有黑幕等等,进而造成情绪和行为的问题,例如迟到早退、不按时完成工作等等。


  商业模式的成功与否,一方面取决于商业模式的好坏,另一方面还必须有相应的管理模式来保障。无论是商业模式中的投资模式、经营模式还是盈利模式,最终都要通过管理模式来保障和执行。管理模式=理念+系统+方法。其中,理念包括使命、愿景和价值观。系统包括组织目标、组织架构、组织标准、组织绩效和组织文化,这也是打造高效组织的内容。方法主要包括制度和流程,制度就是管理制度,流程又包括工艺流程、工作流程和业务流程。工艺流程走的是市场路线,工作流程走的是岗位路线,业务流程走的是运作路线。管理模式的四大指标是交期、品质、成本和服务。这里的 “交期”和 “品质”不能狭隘地理解为生产车间的产品交期和品质。任何管理都涉及到对时间和质量的把控,对时间的把控就是交期,对质量的把控就是品质。成本就是付出的代价,好的管理模式在成本上表现为少花钱、多办事。服务就是满足别人的需要,说到底就是通过什么方式来达到满足别人的需要,通过对别人需求的满足来达到自己的管理目的。管理模式的升级就是管理理念、管理系统和管理方法的全面升级,表现在结果上就是四大指标的相应变化。

 

 

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